Sabemos também, que as mudanças ocorrem de dentro para fora.

Poderemos ter capital disponível, matéria prima em abundância, mercado consumidor com poder aquisitivo, mas se não tivermos GENTE capacitada e habilitada em conhecimentos específicos e ferramentas eficazes de gestão, nunca seremos os melhores naquilo que fazemos. Faltará competitividade para alcançar o pleno sucesso.
Também sabemos que se o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor e o cliente só paga por aquilo que, na sua opinião, satisfaz esta condição. Para isto, precisamos ter: a) foco do cliente; b) foco em resultados; c) gestão participativa, num ambiente que envolva pessoas que detenham o conhecimento para atingir os resultados.

O foco do Gerenciamento da Rotina é:

• medir para gerenciar.
• monitorar constantemente os resultados vitais para os processos e compará-los com as suas respectivas metas (estas metas devem estar associadas às necessidades dos clientes).
• aplicar ação corretiva na causa verdadeira geradora do desvio encontrado.
• padronizar os processos de trabalho.
• gerir como líder de mudanças.
• garantir a sobrevivência da organização.
• buscar continuamente a perfeição.

Os fatores decisivos são: a) liderança; b) educação e treinamento.

A prática do conhecimento adquirido, através da educação e treinamento, além de agregar valor, traz benefícios para a organização. A mudança é o único caminho para a sua sobrevivência. O conhecimento prático é superior ao mental.

Conhecer as suas funções e entender o seu trabalho, é fundamental. É também muito interessante que conheça as demais funções existentes, quer sejam operacionais ou gerenciais, pois isto lhe dará uma visão holística da organização.

As operações executadas pelos operadores devem:

• ser amplamente conhecidas.
• ser entendidas por quem as executa.

Em condições normais de operação, os operadores devem ser treinados nos Procedimentos Operacionais – PO’s, preferencialmente no seu posto de trabalho. Os operadores devem seguir fielmente estes procedimentos operacionais.
Havendo uma anomalia, que não se saiba a causa, o operador deve relatar imediatamente a ocorrência a sua chefia e auxiliá-lo, tanto na busca das causas, como nas ações corretivas.

Aos supervisores, cabe:
Em situação normal de operação:

• treinar os operadores no PO.
• assegurar o cumprimento do PO.
• conduzir o tratamento das anomalias.
• ajudar o gerente na solução dos problemas que fogem de sua área de conhecimento.
• reforçar junto aos operadores sobre a importância do relato de anomalias.
• estar treinado para ouvir o relato de anomalias.
• treinar os operadores para que no relato de anomalias, usem os 5 sentidos.
• não assumir as tarefas operacionais.

Em caso de anomalia

• remover as causas das anomalias não eliminadas pelos operadores e verificar o cumprimento do PO.
• restabelecer o cumprimento do PO e encontrar a causa fundamental para a eliminação da anomalia.
• verificar se não é possível a instalação de algum dispositivo à prova de falhas (poka yoke ou fool proof).
• estabelecer um “plano de ação”.
• encaminhar à gerência, o relato da anomalia e o plano de ação, prestando esclarecimentos sobre a condução da eliminação da anomalia.

Os gerentes, são os líderes de mudanças. A eles cabe:

• treinar seus colaboradores imediatos (coach).
• atuar na eliminação das causas das anomalias.
• planejar o futuro e implantar melhorias para atingir e superar as metas estabelecidas.
• criar ambiente para o relato de anomalias.
• prestigiando os colaboradores que relatam as anomalias.
• atuar sobre as medidas propostas nos relatórios de anomalias, no início de cada jornada de trabalho.
• utilizar os “Diagramas de Pareto”, para identificar anomalias crônicas e priorizá-las.

Enfim, o Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia é um processo estruturado para:

• monitorar resultados através de indicadores de desempenho, comparando-os com metas.
• tratar as anomalias ou não conformidades que impedem atingir as metas.
• analisar as causas fundamentais, fazendo e implementando o plano de ação, até que a anomalia esteja solucionada.
• gerar disciplina nos assuntos vitais para o elevado desempenho da organização.

Os Indicadores Chave de Desempenho, também conhecidos como KPI’s (Key Performance Indicators), devem ser estabelecidos à partir de:

• Qualidade intrínseca.
• Custo (custo, preço, lucro, margem).
• Condições de entrega (local certo, quantidade certa, prazo certo).
• Segurança (dos clientes, dos vizinhos, dos empregados).
• Moral.

As metas de melhoria podem ser definidas pela alta administração da organização ou pelo gestor da área. Alguns cuidados devem ser observados, pois, quando a meta é audaciosa, exige soluções inovadoras e ousadas; quando a meta é tímida, as soluções são medíocres; quando a meta é inalcançável, cria desmotivação da equipe.

Precisa ser definido um calendário de reuniões periódicas de monitoramento, com respectivos planos de ação, que devem ser rigorosamente acompanhados e cobradas as ações nele constantes, para que os resultados aconteçam. Não permita que fiquem somente na expressão: “vamos estudar isso”. As ações precisam ser bem planejadas, mas também, executadas. Precisa também, que sejam simples, pois isto baixa os custos e aumenta a velocidade para sua execução.

Quando as pessoas trabalham muito por uma coisa na qual acreditam, nasce uma união muito forte entre todos, o que faz com que os resultados possam ser alcançados e muitas vezes, superados. Para reduzir a probabilidade da organização ser pega de surpresa, é importante a geração de cenários futuros que estejam sendo discutidos, bem como planejada a sua implantação.

Conforme lemos no livro Nuts! – As soluções criativas da Southwest Airlines para o sucesso pessoal e nos negócios: “nós não podemos deixar o sucesso gerar a complacência, a arrogância, a avareza, a preguiça, a indiferença, a preocupação com o supérfluo, a burocracia, a hierarquia, a irritabilidade ou a insensibilidade às ameaças pelo mundo externo”. Nossa posição, por mais privilegiada (no auge do sucesso) que seja entre os concorrentes, nunca terá esgotado a possibilidade de ser ainda melhor.

Autor: Lauro R.D.Volaco – Eng. Mecânico Empresa: IBC - Instituto Brasileiro para a Competitividade Base bibliográfica: Falconi – Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.